国有企业由于长期处于计划经济体制下，对市场变化的敏感度较低，缺乏对市场需求和竞争环境的了解，导致国有企业物业普遍存在物业老旧、权属关系不清晰、管理模式落后、市场化程度低等问题，尤其是经改制而来的主营业务非房地产开发的国有企业，表面上是独立核算企业，可其人、财、物由集团公司所控制，运作机制僵化，权限受限，同时物业运营管理的观念较为陈旧，在信息化、智能化方面相对滞后，未能充分利用政策、管理模式及现代科技提高管理效率。因其组织结构僵化，人才队伍建设不足，难以适应市场变化和客户需求，导致物业的市场运作程度较低，在市场开拓、服务创新等方面存在明显不足，亟需全面提升管理水平及运营效率。
我国的国有资产分为四类，分别为企业国有资产、行政事业性国有资产、金融企业国有资产、国有自然资源资产。2022年5月，国务院办公厅发布《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号），成为存量资产盘活领域的纲领性文件。从盘活对象来看，主要包括三大类：
一是重点盘活存量规模较大、当前收益较好或增长潜力较大的基础设施项目资产，包括交通、水利、清洁能源、保障性租赁住房、水电气热等市政设施、生态环保、产业园区、仓储物流、旅游、新型基础设施等。
二是统筹盘活存量和改扩建有机结合的项目资产，包括综合交通枢纽改造、工业企业退城进园等。
三是有序盘活长期闲置但具有较大开发利用价值的项目资产，包括老旧厂房、文化体育场馆和闲置土地等，以及国有企业开办的酒店、餐饮、疗养院等非主业资产。
以上三类主要涉及的是行政事业性国有资产和企业国有资产。具体到物业上来看，包括产业园区、仓储物流、老旧厂房、文化体育场馆和闲置土地等，以及国有企业开办的酒店、餐饮、疗养院等非主业资产。
国有企业物业改造模式包括物业升级改造及物业的拆除新建。
▊ 物业升级改造
一是功能性改造：针对老旧物业，可以通过修缮建筑物主体、改造水电管网、消防系统、电梯等核心设施，延长资产使用寿命，降低维护成本。结合合理的空间重构以及功能导入，同时对物业进行智慧化升级，通过整合拆分利用空间，加大资产使用效率，降低空置率。
二是业态升级：将现有低效资产进行业态升级改造为高效收益物业，可以通过打造商业IP的方式进行差异化突围，这需要系统性策略，既要突出差异化价值，又要具备可持续变现能力，打造具备价值锚点（刚性需求+稀缺性+记忆点）的商业街区。比如可以将传统老旧的工业园区改造为某独特IP的文创产业园或特色商业小镇；或利用老牌国企的历史背景打造独具特色的街区，比如成都“东郊记忆”保留苏联式厂房骨架，成为影视拍摄基地，年收大幅提升。
▊ 物业拆除新建
自主开发模式：自主开发模式通常适合主营业务为房地产开发且具备深度市场化运作的国有企业，其具备资金充足、开发实力强劲、利润可控等优势。针对前文提到的非主营房地产开发的国有企业物业，因其主营业务受限、专业人员力量不足及操盘经验不够等因素，通常不具备自主开发的实力。故难以选择该路径进行物业的拆除新建。
合作开发模式：非主营房地产开发的国有企业主要采用该模式，主要通过城市更新合作开发或国有空地合作开发，以获得回迁物业、货币补偿或其他协议约定退出方式退出，获得回迁物业通常可以选择自营或返租给合作方统一运营。
土地（物业）置换模式：将低效老旧物业交予政府，获得开发完成后的置换物业；或将低效物业拆除后土地交还政府换取核心区域土地开发权（容积率升高）。
▊ 精准的项目定位
国有企业物业可通过“政策合规性+经济可行性+社会接受度”实现精准定位。首先需要找到国有物业所对应的资产优势，通过建立一定的视觉或文化吸引降低受众认知成本，然后通过一定营销活动持续输出价值，放大IP势能实现长效价值。实际操作中建议组建跨部门团队（含投资、规划设计、财务、法务等），必要时引入专业设计及咨询机构进行规划定位设计以及可行性研究。
▊ 灵活的租赁策略
国有企业物业租赁策略需兼顾资产保值增值、社会效益和适应市场化竞争，另外还需守住合规性底线（产权交易平台公开招租），为实现国有物业具备市场竞争力，有必要实施精细化租赁策略管理，比如对物业进行分级运营以及其他创新的租赁模式
▊ 适当的营销服务
国有企业物业租赁的营销策略需要兼顾市场化竞争与国有资产管理特殊性，既要提升出租率和租金收益，又要确保合规透明。目前可用的营销渠道包括官方渠道（产权交易所、国资委官网或公众号、政务APP）、场景化视频营销并进行数据化精准推送、线下推介会、中介合作、存量客户引荐等方式。
▊ 创新的租赁模式
如可以将符合公募REITs条件的物业，按发行要求签订“3+N”长期协议（前3年固租，中后期进行评估调整）；对部分新业态，提供“租金换股权”选择；还可通过引入智能化设备及管理系统降低管理成本。
▊ 市场化运作机制
市场化运作机制包括公司化治理结构改革、引入大量市场化专业人员、建立动态资产定价模型、采购智能化运营系统等。具体为可以引入万科物业等头部房企合作管理物业，实现资产收益率提升。
同时国有企业内部可以招聘大量市场化专业人员，多种渠道引入商业地产人才打造专业工程管理及招商团队，实现从内部管理及用人上为物业提供运营的专业服务，然后通过建立动态资产定价模型采购智能化运营系统实现降本增效。
国有企业物业管理的最终目标是实现国有资产增值、高效周转与社会效益平衡，同时还需严守国资监管红线。目前的国有企业物业需要进行管理改革及智慧运营，其关键仍然离不开专业团队的管理、专业人才的支撑以及专业机构的服务。笔者认为，实现市场化、实现外向发展，并且不惧开放性竞争，这才是国有企业进行社会化改革的初衷。
