随着“地产上行”、“物业产业化”、“资本力量”三大驱动力消退，物业企业从规模化、资本化发展转向常态化、高质量发展已成为行业共识。
物业高质量发展的核心根基在于项目的高质量运营，而项目高质量运营体现在于好服务与好效益并进。但高满意度往往需要高服务投入，势必影响项目经营利润。因此，如何实现项目满意度和经营利润双赢已成为众多物企思考的课题。本文将结合笔者多年物业专项咨询经验，基于“质价相符”和“差异化运营”角度，剖析两者之间的矛盾与痛点，探索解决之道。
转变一：项目服务上从“低价超质”到“质价相符”思维转变
行业大量物企是应地产开发而生，隶属房地产开发集团的一个附属部门或子公司，其最初主要价值是维护地产品牌，促进地产的房屋销售，高客户满意度成为地产集团对物业公司考核的首要指标。在此背景下，很多物业项目处于“低价超质”状态，入不敷出，需要开发公司提供“补贴”才能够保证企业正常运转。
随着地产开发行业发展受阻，开发公司资金日趋紧张，对物业的“输血”难以为继，物企为了生存和持续性发展，合理的项目利润追求已成为必然。回归价值逻辑，构建“质价相符”服务产品体系成为众多标杆物企优选之道。
转变二：项目运营上从“一刀切”到“差异化”思维转变
现阶段大部分物企在进行项目运营考核时，采取“一刀切”模式，无视项目的天生禀赋，对所有项目既要高满意度又要高利润。比如某企业为了拉高企业整体利润率，不断拉高各项目利润指标要求，最终物业费高的高端项目由于空间较大，成为了该企业利润指标要求最高的项目。但从结果来看，由于高端项目数量在企业占比低，尽管利润率可观，但对公司整体利润率并未带来明显提升，反而因为利润指标要求过高，服务质量下降，高端业主满意度极低，甚至影响到企业品牌形象。
为此，建议物企在“质价相符”基础上，导入“差异化运营”模式。根据项目本身属性不同，对项目进行分类，不同类型的项目给企业带来不同的价值。比如占比较低的高端项目，由于本身项目条件好、收费高，可作为“品牌型”项目，通过高服务投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费低的项目，利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大公司增值业务客群规模、摊低公司整体管理成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性较高，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。
构建“质价相符”的服务产品体系，首先从客户需求出发，系统识别各类物业服务场景，通过场景梳理、场景需求识别、需求内容组合，进而明确各等级物业服务应提供的服务图谱，再开展分级服务标准设计工作，包括分级模型建设、服务标准建设、项目适配等内容。
▊ 客户需求识别
为保证物业服务满意度与经营利润，需优先识别客户需求，如客户需求未满足，通常会影响服务满意度，而“过度”服务，又会影响企业利润。在识别客户需求时，可通过细分客群方式进行需求识别，客群分类维度包括客户层次、客户年龄、特定人群等多种方式，比如从客户层次上，可进一步按照财富丰盈、财务盈余、财富增长、财富积累四个方面细分客群，全面识别各细分客群的服务需求，确保后续服务提供不出现偏差。
▊ 服务场景识别
随着人民对美好生活的需要日益增长，物业服务边界不断扩张，物业费价格也不断上升。在此大背景下，物业服务场景识别不能仅聚焦传统的四保一服，需进一步扩张到业主生活服务场景、功能空间服务场景、业主关系服务场景、智慧服务场景等，充分满足人民对美好生活的需要，打造高等级物业服务，匹配物业费价格上涨，保证高价项目服务满意度。
▊ 服务图谱构建
基于客户需求与服务场景识别，明确物业服务提供内容。同时，为保证“质价相符”，需对提供的服务进行分级，建立分级服务图谱，通常物业费价格越高，匹配的服务内容越多。另外，在服务分级时不可能一个项目一个等级，因为分级数量越多，落地执行难度越大，因此大部分企业分级数量不会超过4个等级。而在分级数量有限情况下，同级别会存在较多项目，而这些项目在客群年龄、收费价格等方面还存在一定差异，因此建议引入“服务宽带”设计，基于利润、满意度两个维度，合理调节同等级项目服务项数量。
▊ 服务标准设计
对于同一项服务，服务标准不同，对服务满意度与企业利润也均有影响。比如对于单元大堂清洁，清洁频次要求越高，则要求配置人员越多，服务成本越高，相应的客户满意度也会更高。而要同时保证满意度和利润，对于服务标准也需要进行分级设计，通常级别越高、服务标准也越高。另外，在常规服务标准分级设计基础上，需进一步引入三大核心原则，确保服务标准的合理性。
第一个是“客户为先”，定标准的时候需要识别客户触点，针对客户核心触点优先考虑客户满意度，提高标准要求，而非客户核心触点则优先考虑成本，确保项目利润；
第二个是“安全为本”，与安全生产等物业责任强相关的服务，不进行分级；
第三个是“成本为准”，对于可通过线上信息化、宣传培训等管理手段达成，且不产生显著直接成本的服务内容，即便客户需求有差异也不进行分级。
▊ 资源配置设计
基于不同等级服务标准差异，项目规模相同情况下，高等级项目工作量多于低等级项目，因此对于人员配置等资源配置标准，也应进行分级设计，才能有效保证“质价相符”服务标准的有效落地。比如同样是管家岗位，在服务设计时，普通项目管家仅负责客户服务响应、客户拜访、公区巡查等基础客户服务，高端项目管家还需负责乔迁祝福、回家服务、动植物协助养护等生活服务，因此高端项目管家负责的业主户数会少于普通项目管家负责的业主户数。
▊ 项目定级设计
分级服务标准需在项目进行适配落位，因此需对项目进行分类定级。项目定级模型的设计一般是定量+定性双结合，从业态类别、城市能级、物业费价格、项目年限等纬度进行定量测算，再基于品牌、客户、经营、市场等方面进行定性调节。比如：公司战略型项目、区域标杆型项目，原则上按照“就高”原则匹配项目服务等级。项目所在片区内同档竞品项目服务水平普遍符合高级别服务标准时，项目等级可酌情调高一级。
基于项目经营定位分类，将公司项目分成“品牌型、经营型、规模型”三种类型，不同类型项目为企业带来不同的价值，最终保证公司整体的经营指标完成。
在进行具体项目分类时，可将服务分级体系与项目经营定位相对应。比如对于高等级项目，在进行服务设计时，本身管理定位就是需要打造标杆，因此可将高等级项目经营定位为“品牌型”项目。同理，低等级项目经营定位为“规模型”项目，中档项目经营定位为“经营型”项目。
为保证相关经营定位能够有效落地，需基于项目经营定位差异，将项目服务分级与项目经营考核进行挂钩，针对不同等级的项目，设定不同的底线经营考核指标。比如针对项目利润率指标考核，高档、低档项目的利润率指标应低于中档项目，因为高档项目为“品牌型”项目，服务投入大，相对会拉低利润率；低档项目为“规模型”项目，本身收费较低，利润空间有限；而中档项目为“经营型”项目，本身收费中等，通常项目整体条件也较好，在保持适配的服务品质情况下，可拉高整体利润率，最终通过差异化的考核，在保证公司品牌效应、服务品质情况下，获取合理的利润率。
最后，为保证“质价相符”的服务体系与“差异化运营”管理体系两者能够适配，在确定差异化考核指标后，需进一步对服务体系成果进行成本反算，必要时对相关标准进行微调，保证两者适配，最终能够有效落地，实现同时保证服务满意度与企业经营利润的目标。
满意度和利润率是所有物业企业管理的重心，除本文阐述的相关内容之外，增加增值业务收入占比、增加非居业态占比也是同时保证服务满意度与企业经营利润的途径，各物企需结合企业自身特点，选择合适路径，实现高质量发展，最终将企业做大做强。
